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어른은 어떻게 성장하는가 (존 헤네시)

1. 자신의 지혜를 과신하는 것은 현명하지 못한 처사다. 가장 힘센 사람이 약해질 수 있고, 가장 현명한 사람도 실수를 범할 수 있다는 사실을 늘 상기하는 것이 바람직하다.

2. 자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이 아닌 겸손에서 나온다.

3. 리더의 자리에 있으면서 겸손을 실천할 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나는 모금활동을 해 보는 것이다. 수천명의 교수와 교직원, 수만명의 학생, 수십억 달러의 예산과 기부금을 관리하는 자리에 있다보면, 그 엄청난 권력에 취하기 쉽다. 이럴 때 모금활동처럼 사람을 겸손하게 만드는 일은 일종의 해독제 역할을 한다.

4. 유명하고, 어마어마하게 성공하고, 막대한 권력이 있는 기부자와 단 둘이 마주앉는다. 자신이 무엇을 원하는지 정확히 알고, 거액을 내놓기로 약속하고, 내 눈을 똑바로 쳐다보며 나 역시 해당 프로젝트에 똑같이 헌신할 자세가 되어 있는지 거침없이 물어본다. 그런 사람과 함께하는 자리라면 누구든 겸손해지지 않을 도리가 있을까.

5. 일을 하면서 배울 수 있는 능력을 어떻게 알아볼 수 있을까? 얼마나 겸손한지를 평가하면 가능하다고 생각한다. 스스로에게 아직 배울 것이 많다고 생각하고, 어떤 분야에서 다른 사람들이 자신보다 뛰어나다는 것을 받아들이며, 다수의 생각이 거의 항상 한 사람의 생각보다 더 정확하다는 사실을 인정하면 겸손해질 수밖에 없고, 그로 인해 자신의 일을 더 잘할 수 있는 방법을 배우는 데 매진할 수밖에 없다.

6. 겸손을 리더십의 핵심에 두면 어떤 의미에서 리더의 역할 자체가 바뀐다.

7. 궁극적으로 리더의 최우선 책임은 자기 조직과 이해관계자들에 있으며, 외부봉사는 그 다음이 되어야 한다.

8. 공감의 철학이 악용될 때: 이런 상황에서는 문제를 일으킨 사람에게 직접 이렇게 말해야 했다. “당신의 행동은 우리에게 필요한 팀원의 자세가 아닙니다. 이 문제를 해결하지 못한다면 이 이을은 당신에게 맞는 일이 아닙니다.” 몇몇 경우에는 그들과 이런 대화를 나누기까지 내가 너무 오래 기다려 준 것이 후회스러웠다. 어느 누군가에게 문제가 있다고 말해 주기는 쉬운 일이 아니다. 특히 그들이 특정부분에서 남들보다 뛰어난 경우에는 더욱 그렇다. 하지만 공정성의 측면에서 보면 반드시 필요한 일이다. 그래서 나는 이 어려운 메시지를 명확하게 그리고 공감을 담아 전달하려고 애썼다.

9. 공동체가 당신을 필요로 할때 나서라: 나는 링컨의 두번째 대통령 취임사 일부를 인용했다. 아무에게도 악의를 품지 말고, 모든 이를 너그럽게 사랑하고, 하나님이 보여 주시는 정의로움을 굳게 믿으며, 우리에게 주어진 일을 완수하고, 온 나라의 상처를 보듬고, 전쟁에 몸 바친 이들과 그들의 미망인, 고아가 된 그들의 자녀를 돌보고, 우리나라와 전세계에 올바르고 지속적인 평화를 이루어 내고 소중히 간직해 나갈 모든 일을 위해 최선을 다합시다.

10. 링컨의 말을 인용하면 잘못되는 법이 없다. 그는 두번쨰 취임식에서 용기 있고 옮은 행동은 복수하는 것이 아니라 연민으로 행동하고 평화를 위해 노력하는 것임을 새삼 일깨워 주었다.

11. 링컨은 272단어 밖에 안 되는 게티즈버그 연설을 완벽하게 만들기 위해 꽤 오랜 시간을 연습했다. 연습, 연습, 거듭되는 연습은 안짱다리 마크 트웨인도 당대 최고의 연설가로 만들었다. 당신이 먼저 청중의 요구에 초점을 맞춘다면, 당신은 원하던 길에서 벗어나지 않고 용기도 얻을 수 있을 것이라고 확신할 수 있다.

12. 시위의 형태가 아니더라도 언제든 조직에 변화가 요구될 수 있다는 것을 알아야 한다. 새로운 도전 과제가 끊임없이 나타나며, 성공의 요건 또한 계속해서 달라진다. 조직의 리더로서 당신은 현 상태를 유지하고, 다른 사람들에게 가장 안전한 방책이 최선책이라고 설득하는 것이 당신의 일이라고 생각할지 모른다. 또한 궁극적인 후견인으로서 조직의 자산을 지키는 것이 주요 임무라고 여길지 모른다. 심지어 유행에 맞서 현상을 유지하고 조직을 보수적으로 신중히 관리하는 것이 용기의 한 형태라고 믿는 사람도 있을지 모른다. 어쩌면 그게 맞을지도 모르지만 아마 길게 가지는 못할 것이다.

13. 빠르게 돌아가는 21세기에 지나치게 조심스러운 사람은 곧 질주하는 변화의 수레바퀴에 치여 나가떨어지기 십상이다. 오늘날 효과적인 리더십은 끊임없이 변하는 환경에서 조직을 관리하고 성장시키는 능력에 좌우된다. 이는 치밀하게 추산한 리스크를 떠안는 용기를 발휘하는 것만 의미하지 않는다. 거기에 더해 리스크에 뒤따르는 순환주기를 잘 헤쳐나가고, 리스크가 실패로 이어졌을 때 신속하고 단호하게 회복하기 위해 노력하고, 그것이 성공했을 때는 더욱 잘 활용할 수 있는 방법을 배우는 것을 뜻한다. 또한 리스크를 감수하는 것이 자신의 본성에 어긋난다 하더라도 조직의 이익을 위해 실천할 수 있는 용기를 갖춰야 한다. 리더로서 우리는 다른 모든 사람의 행동패턴을 만들어 간다. 리스크에 부정적인 리더의 행동은 조직 전반에 걸친 혁신과 새로운 아이디어의 공유를 어렵게 만든다.

14. 물론 리스크를 감수하는 것을 실천하는 데는 그 나름의 어려움이 따른다. 무모한 최고경영자는 회사를 엉뚱한 방향으로 이끌기도 한다. 일반적으로 최고경영자는 변화를 원치 않는 이해관계자들의 다양한 저항에 부딪칠 수 있다. 이해관계자들이 현재 상황에 잘 대처하고 있기 때문일 수도 있고 (주로 간부들), 지금 가진 것을 잃을까봐 두려워하기 때문일 수도 있으며 (주로 투자자나 하급직원들), 아니면 최고경영자가 제시하는 새로운 방향에 대해 신중히 생각한 끝에 동의하지 않는 점들이 있기 때문일 수도 있다. 이 마지막 사람들의 의견을 절대 간과해서는 안 된다. 최소한 부분적으로는 그들의 옳을 수도 있기 때문이다.

15. 하지만 결국 리스크를 감수할지 여부는 결정하는 리더의 일이다. 상당한 주의를 기울여 성공률을 높일 수도 있고, 자신의 전략이 지닌 장점들을 이해관계자들에게 교육함으로써 반발을 최소화할 수도 있다. 어쨌거나 결정은 리더인 당신의 몫이다. 당신의 결정이 조직을 성공으로 이끈다면 당신이 거기까지 이르도록 도와준 팀원들의 노력을 축하하면 된다. 반면 당신이 조직을 엉뚱한 방향으로 이끌었다는 사실을 깨달았다면 그 사실을 인정하고 방향을 바꿀 수 있는, 가능하면 손실을 최소화할 수 있는 용기를 내야한다.

16. 때로는 꿈을 접어야 할때도 있다. 하지만 용기를 가지고 리더십을 발휘한다면 당신의 노력은 헛되지 않을 것이다. 그리고 그 대신 얻을 수 있는 것을 발견하고 놀라게 될지도 모른다.

17. 함께 모이는 것이 시작이고, 함께 지내는 것이 발전이며, 함께 일하는 것이 성공이다 – 헨리포드

18. 사실 리더십에서 무엇보다 중요한 것은 협업과 팀워크다.

19. 아마존 설립자 제프 베조스가 피자 두판 규칙 (모든 회의는 피자 두판으로 모두의 배를 채울 수 있을 만큼의 소규모로 이루어져야 한다)으로 잘 요약했듯이, 규모가 작고 효과적인 팀이 더욱 효율적이다. 우리는 바로 그런 팀을 갖추고 있었다. 최고 수준의 사고력을 지닌 사람들로 이루어진 유대가 강한 그룹 말이다. 게다가 연구결과에 따르는 생산적인 팀은 보유기술과 시각, 개성면에서 최대한의 다양성을 가진다고 한다. 그렇다면 어떻게 하면 팀원들을 한데 모으는 동시에 팀 내 비균질성을 최대화할 수 있을까? 이것은 어느 팀이든 리더에게 주어진 궁극의 도전과제다.

20. 뉴욕시와 벌임 협상에서 경험한 것처럼 때로는 품위 있게 일을 중단할 수 있는 방법이 보이지 않을 때도 있다. 이처럼 뚜렷한 지지가 없는 상황에서 계속 밀고 나가는 것이 중요한 관계, 미래의 프로젝트, 조직의 안녕에 해를 끼칠 경우에는 자신의 실수를 인정하고 다른 기회를 찾아 나서는 용기를 내야할 필요가 있다.

21. 물론 전략의 일환으로서 혁신을 채택한다는 것은 여러차례 실패를 맛보고 극복해야 한다는 뜻이기도 하다. 스티브잡스의 경우 맥이 성공을 거두기 전에 리사라는 실패작이 있었고, 넥스트는 퍼스널컴퓨터로서 성공작이라고 할 수 없었다.

22. 중요한 것은 질문을 멈추지 않는 것, 경건한 호기심을 결코 잃지 않는 것이다 – 엘버트 아인슈타인

23. 리더에게 폭넓은 지식은 필수다. 나는 바로 독서량을 두 배로 늘렸다. 그리고 매우 중요해 보이지만 잘 모르는 분야를 공부했다.

24. 나는 실패를 내 개인 문제로 만들지 않았다. 그러기보다는 리더십 여정 중 겪이 마련인 과정 하나로 받아들였고, 그 덕분에 빠르게 회복할 수 있었다.

25. 필은 만나자마자 바로 본론으로 들어가 두 가지 조건이 충족되면 4억달라를 기부하겠다고 약속했다. 첫째는 내가 그와 함께 비용을 부담하는 것, 둘째는 내가 이 프로그램의 리더를 맡는 것이었다. 필은 내가 헌신적으로 임할지 아니면 단순히 관여만 할지를 확실히 하고 싶었던 것이다. 차이가 무엇이냐고? 베이컨에 달걀을 곁들인 아침식사를 생각해 보자. 이때 닭은 관여만 했지만, 돼지는 완전히 몸을 바친 것이다.

26. 모든 직업과 커리어를 불문하고 점점 더 높은 리더 자리에 오를수록 사실과 데이터를 활용할 일이 줄어든다. 물론 사실은 우리가 고려해야 할 범위를 규정해 준다. 하지만 리더의 임무는 사실과 수치의 제한에도 불구하고 복잡한 문제의 해법을 찾는 것이다. 리더는 시간이 지날수록 새로운 가능성을 찾고 이런 가능성을 현실로 만들 비전을 창조하는 일에 깊이 연루된다. 그렇다. 사실과 데이터는 늘 우리가 하는 일의 구조를 만들어 주지만 비전을 창조해 줄 수는 없다.

27. 학문연구, 마케팅, 세일즈 등 커리어를 쌓은 전문 분야를 떠나 리더 직책을 맡게 되면 기술적 재능은 덜 중요해지고 데이터는 그저 또 다른 도구가 될 뿐이다. 이제는 사람들을 한데 모으고, 그들에게 영감을 주고, 멘토가 되고, 자신의 비전이 가리키는 방향으로 그들을 이끄는 능력을 개발해야 한다. 커리어의 이 단계에서 당신에게 가장 중요한 능력은 적절하고 설득력 있고 영감 넘치는 스토리를 들려주는 능력임을 알게 될 것이다.

28. 스토리는 어디서 어떻게 얻는가: 여러분의 목표는 돈을 벌고 생계를 이어 나가는 것이 아니라 살 가치가 있는 삶을 이어 나가는 것입니다. 진정한 성공은 우리가 하고자 나선 일들, 우리가 하고 싶었던 일들, 심지어 하기 위해 고군분투했던 일들로 이루어지는 것이 아니라, 할 가치가 있는 일들로 이루어지는 것입니다.

29. 걸출하고 오래 가는 유산을 만들어라: 유산이란 남들을 계속 이롭게 하는 것이다. 링컨 같은 사람을 생각해 보자. 그는 남북전쟁에서 승리를 거두고 노예제도를 폐지한 인물로 기억된다. 그러나 우리는 그가 자영농지법, 모릴법 또는 대량무상토지불하법, 대륙횡단철도법 등을 비준했으며 이 세 가지 법이 모두 미 서부 개발에 불을 지폈다는 사실을 잘 모른다. 이런 것이 우리 기억에서 사라진 것은 링컨의 더 훌륭한 다른 업적 때문이다. 이는 자신이 남길 유산을 고려할 때 걸출하고 오래가는 계획과 행위에 초점을 맞추어야 함을 일깨워 준다.

30. 언제 어떻게 물러나야 할지를 준비하라: 우리 모두가 주저하지 않고 지금 당장 하나씩 세상을 바꾸어 나간다면 얼마나 멋질까? – 안네 프랑크

31. 결론 (미래를 창조하라): 생각이 깨어있고, 공감으로 충만하며 겸손하고 놀랍도록 유능한 다음 세대 세계 리더들의 성장을 도울 수 있는 기회야 말로 우리 팀과 나를 고무시킨다. 나는 우리의 존재로 인해 세상이 더 나은 곳으로 바뀌기를 희망한다. 우리가 평생토록 한 일 중 단 한가지로 기억될 수 있다면 나는 이 사업이 바로 그것이기를 바란다.

32. 책은 가장 조용하고 변함없는 친구다. 가장 다가가기 쉽고 가장 현명한 상담가며, 가장 인내심 많은 교사다 – 찰스 엘리엇 (하버드대 최장수 총장)

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